Ich möchte mich hier hauptsächlich auf die Verhältnisse bei meinem japanischen Arbeitgeber beziehen, welche sich jedoch teilweise von den Verhältnissen unterschieden, welche in großen Industriefirmen wie z. B. Hitachi Company herrschen.
Das Bürogebäude, in welchem ich meinen Arbeitsplatz hatte, ist ein 6-stöckiges, etwa 7 Jahre altes Gebäude, direkt am Pazifischen Ozean. Die meisten der in dem Gebäude vorhandenen Büros waren ursprünglich Laboratorien und sind dies auf dem Papier auch noch. Es ist – so wurde mir bestätigt – viel einfacher, für ein Experiment, für ein Meßgerät oder Computer Hardware Geld zu erhalten, als für Büromittel und Büroausstattungen. Die im Gebrauch befindlichen Büromöbel zeigen dies dann auch sehr deutlich. Drehstühle mit 5 Rollen sind absolut unbekannt und auch anatomisch geformte Rückenlehnen an den Stühlen sind nicht zu finden. Die Schreibtischgröße ist direkt proportional zu der Stellung des Schreibtischinhabers und auch an der Ausführung der Schreibtischstühle läßt sich schnell erkennen, mit wem man es zu tun hat.
Die meisten Büros sind vollgestopft mit Akten und Schriften, so daß man oftmals Klettertouren unternehmen muß, um einen Kollegen zu besuchen. In meinem Büro, welches etwa 20 qm groß war, befanden sich 4 Schreibtische (drei davon besetzt) sowie ein Arbeitsplatz mit einem Wordprocessor und dem dazugehörigen Typenraddrucker ohne Lärmschutzhaube natürlich. Aus Platzmangel wurden drei Schränke in der Mitte des Raumes aufgestellt. Verglichen mit anderen Büros, in welchen auf ca. 40 qm bis zu 10 Personen arbeiten, war ich jedoch noch in einer recht erfreulichen Lage. Ein besonders eindrucksvolles Erlebnis hatte ich einmal beim Besuch des STA’s, wo auf engstem Raum etwa 100 Menschen arbeiteten, wobei die Schreibtische entsprechend der Organisationshierarchie aufgebaut waren? der Vorgesetzte saß immer hinter den aufgereihten Untergebenen.
Mittel zur Kommunikation wie Telefon, Telex oder Telefax sind zwar vorhanden, doch ist ihr Gebrauch doch durch organisatorische Prozeduren leicht erschwert. So mußte z. B. vor einem Überseegespräch der zuständige Vorgesetzte dies bei der Verwaltung beantragen, welche üblicherweise dem Antrag stattgab. Zu einer vorher der Verwaltung mitgeteilten Zeit konnte dann das Gespräch bei der Telefonzentrale angemeldet werden, welche ihrerseits die internationale Telefongesellschaft bat, eine Verbindung herzustellen. Wenn sich die internationale Telefongesellschaft mit einem freundlichen „We are working on your call to West Germany“ meldete, so war zumindest die Hoffnung vorhanden, in Kürze eine Verbindung zu erhalten. Enttäuschend dann, wenn der Anschluß in Deutschland besetzt war, was bewirkte, daß man zumindest Teile der Prozedur wiederholen mußte. Aber auch das Senden von Telex oder Telefax war nicht ohne organisatorische Hürden. So mußten alle in Deutsch geschriebenen Telexe und Telefax mit einer kurzen englischen Inhaltsangabe dem zuständigen Verwaltungsbüro vorgelegt werden.
Die Ausrüstung der Büros mit elektronischem Gerät wie Personal Computern, Terminals, Wordprocessoren ist ähnlich dem, was man auch bei uns findet. Leider wird auf Wartung und Pflege der Geräte nicht allzuviel Wert gelegt, so daß es oft zu Ausfällen kommt. Zusammenfassend kann man sagen, daß die zur Verfügung stehenden Arbeitsmittel sicherlich nicht optimal sind, jedoch für eine endliche Zeit erträglich.
Die Arbeitsbedingungen sind – obwohl in manchen Bereichen sehr fremdartig – so doch einigermaßen erträglich für einen für eine begrenzte Zeit abgestellten Ausländer. Die offizielle Arbeitszeit von Montag bis Freitag beginnt um 9.00 Uhr und endet um 17.45 Uhr mit einer Stunde Mittagszeit, in welcher nahezu jeder JAERI-Angestellter seiner Lieblingssportart nachgeht. An jedem zweiten Samstag wird von 9.00 Uhr bis 12.00 Uhr gearbeitet. Daraus ergibt sich eine wöchentliche Arbeitszeit von etwa 40 Stunden. Die meisten Angestellten verbringen jedoch wesentlich mehr Zeit im Büro, wobei ich jedoch die Legende vom unermüdlich arbeitenden Japaner, zumindest bei meinem japanischen Arbeitgeber, nicht bestätigt gefunden habe. Vielmehr erschien es mir oft, daß man das gut klimatisierte bzw. geheizte Büro den beengten Verhältnissen zu Hause vorzog.
Eine weitere Legende in der Arbeitswelt Japans ist, daß japanische Angestellte keinen Urlaub nehmen. Im Durchschnitt hat ein Ingenieur mit 40 Jahren etwa 20 Tage Urlaub. Diesen Urlaub wird er jedoch höchst selten ganz und schon gar nicht in größeren Teilen nehmen, sondern jeweils in einzelnen Tagen (Yasumi). Neben dem offiziellen Urlaub gibt es jedoch dreimal pro Jahr – zur Jahreswende, zur Golden Week im April/Mai und im Sommer – bis zu einer Woche zusammenhängenden Urlaub, welcher jedoch nicht als solcher angesehen wird und auch nicht auf den Jahresurlaub angerechnet wird.
Ein Problem besonderer Art ist das Fehlen bzw. der völlige Fehleinsatz von Sekretärinnen. Die Hauptaufgabe für sie besteht im Kochen von grünem Tee und in Kopieren. Glücklicherweise ist jedoch gerade hier in letzter Zeit ein Wandel zu beobachten
Während meines gesamten Aufenthaltes lernte ich nur eine einzige Sekretärin kennen, welche mit Büororganisation und Sekretariatsarbeiten vertraut war. Aufgrund ihrer Unabhängigkeit war sie jedoch ein recht störender Faktor in dem Bürogefüge. Die meisten Schreibarbeiten werden von Ingenieuren getätigt und auch viele Zeichnungen in Berichten sind von ihnen gefertigt. Unter solchen Voraussetzungen wird dann auch die relativ lange Arbeitszeit verständlich.
Ich möchte nun etwas näher auf die Arbeitsbedingungen für die japanischen Arbeitnehmer eingehen.
Der April eine jeden Jahres ist die Zeit, in der überall in Japan Neueinstellungen vorgenommen werden. Nahezu alle der neueingestellten Mitarbeiter bei meinem japanischen Arbeitgeber sind Hochschulabsolventen ohne Berufserfahrung von möglichst renommierten Universitäten wie Tokyo University, Kyoto University und Tokyo Institute for Technology. Da fast alle „Freshmen“ unverheiratet sind, leben sie bis zu ihrer Heirat in Dormitories zusammen. Bei einigen Firmen sind die Regeln, welche die Neueinstellungen zu beachten haben, doch sehr streng. So ist z. B. während des ersten Jahres dort der Besitz eines Kraftfahrzeuges untersagt. Insbesondere dieses erste Jahr dient dazu, die Neuankömmlinge in die Firma zu integrieren. Dabei ist es weniger wichtig, welches spezielle Fachgebiet ihm nun besonders liegt, da er sowieso erst in der Firma besonders ausgebildet wird. Eine solch lange, für die Firma recht teuere Ausbildung ist vor dem Hintergrund eines Arbeitsverhältnisses auf Lebenszeit in jedem Fall eine lohnende Investition. Neueinstellungen werden also üblicherweise nicht für einen bestimmten Job vorgenommen, wie es in westlichen Industrieländern meist der Fall ist.
Diese Lehrjahre sind für den Neuankömmling doch alles andere als angenehm, da er von allen Seiten mit einer gewaltigen Flut von Aufgaben eingedeckt wird. Dieser Druck wird zwar nach einigen Jahren geringer, jedoch ist auch innerhalb der Gruppe die Altershierarchie sehr ausgeprägt.
Einen besonderen Fall stellen die nach langjährigem Auslandsaufenthalt neueingestellten Mitarbeiter dar. Diese m. E. nach meist hochqualifizierten Wissenschaftler, welche an bekannten Hochschulen in den USA oder in Deutschland promoviert haben, müssen durch den gleichen Abschleifprozess wie jeder andere Berufsanfänger auch. Dies führt, wie man sich leicht vorstellen kann, zu doch erheblichen Frustrationen. Dazu kommt, daß diese Ingenieure oft recht selbständig denken und handeln, was zu extremen Problemen innerhalb der Gruppe führt. Meist resignieren diese Mitarbeiter nach kurzer Zeit und passen sich den Gegebenheiten an oder aber sie kehren nach langen erfolglosen Kämpfen in ihr früheres Gastland zurück.
Nach einigen Jahren wird der Mitarbeiter – falls er nicht schon früher den Weg in ein geregeltes Familienleben gefunden hat -sicher seitens seines Vorgesetzten sanft, jedoch mit Nachdruck dazu aufgefordert, den Hafen der Ehe anzusteuern. Der Vorgesetzte ist auch bei der Auswahl der geeigneten Frau behilflich. Immerhin sind in Japan noch ungefähr 40 % aller Ehen arrangiert. Manche Firmen nehmen noch sehr starken Einfluß auch auf das persönliche Leben ihrer Mitarbeiter.
Wenn der Angestellte die notwendigen Voraussetzungen für eine Karriere mitbringt, wobei das Renomme seiner Hochschule von entscheidender Bedeutung ist, kann er seinem Alter entsprechend doch höhere Managementpositionen erreichen. Dies wird jedoch zunehmend schwieriger, da das Senioritätsprinzip eben nur reibungslos funktioniert, wenn es relativ wenig ältere und sehr viele jüngere Angestellte in einer Firma gibt, ein Zustand, welcher vornehmlich in den 60er und 70er Jahren zu einem gewaltigen Wirtschaftswachstum in Japan führte. Da auch die Gehälter sehr stark altersabhängig sind, werden sich die Personalkosten japanischer Betriebe in Zukunft doch erheblich erhöhen und zu einer gewissen Angleichung mit denen westlicher Länder führen, falls an dem Senioritätsprinzip festgehalten wird. Ein Angestellter, welcher keinen sehr hohen Managementposten bei JAERI bekleidet, wird üblicherweise mit 57 Jahren pensioniert. Seine Pensionszahlungen beginnen jedoch erst, wenn er 63 Jahre alt ist, was bedeutet, daß er einige Jahre finanziell überbrücken muß. Dazu muß er sich während seines Arbeitslebens doch erhebliche Rücklagen schaffen, denn die bei seinein Ausscheiden bezahlte Prämie ist verhältnismäßig bescheiden.
Die Gehälter, welche vergleichbare Angestellte erhalten, liegen, nach meinen Erfahrungen, etwa 10 – 20 % unter denen, welche in Deutschland nach BAT bzw. BBO gezahlt werden. Durch sehr niedrige Besteuerung von durchschnittlichen Einkommen, relativ niedrigen Beiträgen zur Sozial- und Krankenversicherung und sonstigen Vergünstigungen, liegt das verfügbare Einkommen doch erheblich über einem vergleichbaren Einkommen eines BAT-Angestellten. Durch die Notwendigkeit, sich Rücklagen für die Pensionierung zu schaffen und durch die vergleichbar doch sehr hohen Lebenshaltungskosten, dürfte es jedoch für einen JAERI-Angestellten ebenso schwierig sein, Reichtümer anzuhorten wie für einen BAT-Angestellten.
Was oftmals erstaunt, ist die große Anzahl von Personen, welche zur Verrichtung einer Arbeit in Japan benötigt werden. Dies ist in allen Bereichen der Industrie und der Dienstleistungsbetriebe zu beobachten. Lassen Sie mich hierfür einige Beispiele geben, welche dies verdeutlichen.
Ein deutliches Beispiel sind die öffentlichen Transportmittel, wo man eine Fahrkarte in einem Automaten löst, diese einem Kontrolleur am Eingang zum Abzwicken übergibt und einem weiteren Kontrolleur am Ende der Fahrt überreicht. Andere Beispiele lassen sich auch im Dienstleistungsbereich finden. Die wie aufgezogene Puppen agierenden Mädchen in den Fahrstühlen der Kaufhäuser sind ebenso ein deutliches Beispiel wie die große Zahl von Verkäufern in den einzelnen Departments. Auch im Straßenbau sieht man auf den Baustellen meist eine große Anzahl von meist weiblichen Arbeitskräfen und nur wenige Baumaschinen.
Vor diesem Hintergrund wird vielleicht die geringe Arbeitslosenzahl von etwa 1.2 Millionen etwas verständlicher, die m. E. auch dadurch beeinflußt wird, daß das Pensionsalter bei durchschnittlich etwa 57 Jahren liegt. Weiterhin trägt auch dazu bei, daß eine Arbeitslosigkeit von mehr als 8 Monaten nicht möglich ist. D. h. nach dieser Zeit erhält der Arbeitslose keine Unterstützung mehr und gilt somit nicht mehr als arbeitslos.
Ein immer wieder – insbesondere in westlichen Ländern – gepriesenes Arbeitskonzept, ist die stark gruppenorientierte Arbeit in japanischen Betrieben, welche ich im folgenden etwas näher beschreiben möchte.
In der stark ausgeprägten Hierarchie in den japanischen Betrieben ist die Wertigkeit der Meinung von Untergebenen meist sehr viel größer als es ihrer Stellung im Betrieb entspricht. Insbesondere bei der Entscheidungsfindung wird immer versucht, einen Kompromiß aller Beteiligten zu erreichen. Ein Beispiel für diesen Entscheidungsprozeß ist das sogenannte ringi-System. Hierbei schreibt ein Mitarbeiter einen Vorschlag nieder und reicht ihn – möglichst nach ausgiebiger Diskussion und Zustimmung in der Gruppe – bei seinem Vorgesetzten ein. Dieser Vorgesetzte reicht – wenn er dem Vorschlag zustimmt – diesen weiter an seinen Vorgesetzten usw. bis bei größeren Entscheidungen der General Manager den Vorschlag in den Händen hält und ihm zustimmt oder ablehnt. Durch diesen Prozeß tragen alle beteiligten Mitarbeiter die Entscheidung mit. Aber auch umgekehrt ist es meist so, daß Vorgesetzte sich vor einer Entscheidung erst der Zustimmung ihrer Untergebenen versichern. Das ringi-System erfordert zwar einen sehr langen Zeitraum bis zur Entscheidungsfindung, ist aber auch gekennzeichnet von einer von vielen Personen getragenen Entscheidung. Der Nachteil dieses Systems ist, daß es durch die Angleichung der individuellen Meinung an die Gruppenmeinung auch zu einer Eliminierung von guten Ideen kommt.
Ein weiteres wichtiges Merkmal der Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe ist das Kaigi-System, bei welchem alle Entscheidungen innerhalb der Gruppe besprochen werden. Kaigi ist das japanische Wort für Konferenz. So findet oftmals nahezu jeden Tag ein Gruppentreffen statt, bei welchem die anstehenden Probleme ausgiebigst diskutiert werden.
Oftmals wird – insbesondere seitens der japanischen Industrie -die Dominanz japanischer Managementmethoden gegenüber westlichen Methoden betont. Ich kann dies nicht bestätigen und bin der Meinung, daß gerade in F+E-Bereichen die japanischen Methoden einen eher die Kreativität hemmenden Einfluß haben. Insbesondere erscheint mir die Anwendung von japanischen Methoden in Firmen mit westlichen Mitarbeitern als nicht optimal.
Ein wichtiger Themenkreis ist die Zusammenarbeit von Ausländern mit Japanern in Betrieben und Institutionen. Diese Zusammenarbeit ist geprägt von einem starken persönlichen Verhältnis. Ich möchte dies anhand von einigen Beispielen verdeutlichen.
Falls man eine Frage zu einem Themenkreis außerhalb des eigenen hat, so ist es nicht ratsam, wie in westlichen Ländern, einfach zu dem betreffenden Herrn zu gehen und um Informationen zu bitten, da man mit Sicherheit nicht die gewünschten Informationen erhält. Vielmehr sollte man einen möglichst hochstehenden japanischen Bekannten bitten, einem bei dem zuständigen Herrn vorzustellen. Dies verkürzt die Phase, in welcher eine persönliche Beziehung aufgebaut wird, doch ganz erheblich.
Noch deutlicher wird die Notwendigkeit von persönlichen Beziehungen bei dem Anknüpfen von Geschäftsbeziehungen. Hier werden bei einem ersten Gespräch meist nur Visitenkarten ausgetauscht und einige belanglose Worte gewechselt. Auch bei den folgenden Begegnungen wird bei einer Schale grünen Tees meist nicht über das angestrebte Geschäft, sondern höchstens über Aktivitäten und Organisation der betroffenen Firmen gesprochen. Nach einer relativ langen Zeit und vielen, meist kurzen Besuchen, kann man dann auf den eigentlichen Gesprächspunkt kommen. Sind dergleichen persönliche – oder Geschäftsbeziehungen jedoch einmal etabliert, so halten sie meist für ein ganzes Arbeitsleben. Die Beispiele vieler ausländischer Firmen, welche auf dem japanischen Markt Fuß gefaßt haben, zeigen sehr deutlich, daß dazu eine ungeheuere Geduld und erhebliche Vorleistungen notwendig sind. Daß dies jedoch möglich und auch lukrativ ist, zeigen auch die Beispiele vieler deutscher Betriebe in Japan.
Die Zusammenarbeit von abgestellten Mitarbeitern und japanischen Angestellten ist ebenfalls durch persönliche Verhältnisse gekennzeichnet. Da der offizielle Informationsfluß seitens des japanischen Partners nicht als optimal bezeichnet werden kann, ist es notwendig, sich die Informationen über persönliche Kanäle zu besorgen. Eine echte Mitarbeit und eine Einbindung in die Gruppe ist aufgrund der relativ kurzen Abstellungszeit und der Kommunikationsprobleme wohl nicht möglich und – so glaube ich – auch nicht gewünscht.
Nachdem ich inzwischen etwas Abstand von der ereignisreichen Zeit in Japan gewonnen habe, läßt sich jetzt diese Zeit vielleicht etwas besser bewerten.
Die Konfrontation mit unterschiedlichen Arbeitsbedingungen und -methoden ist auf der beruflichen Seite sicherlich die maßgeblichste Erfahrung dieser Abstellung. Aber auch das Kennenlernen und Verstehen unterschiedlicher Denk- und Handlungsweisen gehört zu diesen Erfahrungen.
Für mich persönlich war es mit Sicherheit eine der lehrreichsten Erfahrungen in meinem Leben, welche mich insbesondere zwei Eigenschaften lehrte: Geduld und Toleranz. Daneben ist mir auch deutlich geworden, daß Deutschland nicht nur ein sehr preisgünstiges, sondern auch ein sehr schönes Land ist.